Pasos para desarrollar e impulsar estrategias comerciales más sólidas

A Benjamin Franklin se le atribuye haber dicho: “Si no planifica, está planeando fracasar”. El propósito de la planificación empresarial es establecer objetivos generales para su negocio y desarrollar una estrategia para alcanzarlos. Esto incluye implementar enfoques de deducción y equilibrio, toma de decisiones, establecimiento de un destino o dirección y planificación de acciones. Sin embargo, muchas empresas de construcción no tienen un plan a largo plazo, y algunas incluso promocionan: “Solo hacemos una oferta y oramos”.

Hoy en día, el desafío para los líderes en todos los niveles organizacionales ya no es solo superar a la competencia y superarla; se trata de superarlos en formas tanto grandes como pequeñas, desarrollando un punto de vista distintivo sobre el futuro y ayudando a su organización a lograr la ventaja competitiva.

El plan de 12 pasos para empresas

Por ejemplo, si hubiera comprado la potencia informática que se encuentra en el iPhone actual en 1991, le habría costado 3,5 millones de dólares. El mundo está cambiando rápidamente. Inevitablemente, también lo es la industria de la construcción. En consecuencia, administrar una empresa requiere planificar con anticipación los factores en constante cambio de formas tales como:

  • Planificación de la sucesión
  • Ampliación de productos y servicios
  • Estrategias para responder a los avances de la competencia
  • Personal en desarrollo
  • Implementando nueva tecnología
  • Mejora de márgenes y costos
  • Aprovechando las fortalezas
  • Abordar las debilidades

La planificación estratégica implica dar un paso atrás en sus operaciones diarias y preguntar hacia dónde se dirige su negocio y cuáles deberían ser sus prioridades. El Cuadro de Mando Integral (BSC) es una herramienta de gestión del desempeño de la estrategia que se utiliza para realizar un seguimiento de los logros y actividades del personal y enfocar los esfuerzos de una manera muy precisa.

El Cuadro de Mando Integral
El BSC fue desarrollado a principios de la década de 1990 por los doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton. Si bien llamaron a este sistema el “Cuadro de mando integral”, en 2000, había ganado impulso como parte de un sistema de gestión estratégica más integral.

Esto convirtió al BSC en una herramienta de gestión, más que un simple sistema de medición, que permite a las organizaciones explicar su visión y estrategia y convertirlas en una serie de acciones e iniciativas. BSC hace esto proporcionando comentarios sobre los procesos comerciales internos y los resultados externos para mejorar continuamente el desempeño y los resultados estratégicos. Cuando está completamente desplegado, el BSC transforma la planificación estratégica de una actividad teórica en una serie de acciones, métricas y puntos de control. Kaplan y Norton describen su innovación como:

“El Cuadro de Mando Integral conserva las medidas financieras tradicionales. Pero las medidas financieras cuentan la historia de eventos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial para las cuales las inversiones en capacidades a largo plazo y relaciones con los clientes no fueron críticas para el éxito.

Sin embargo, estas medidas financieras son inadecuadas para orientar y evaluar el viaje que las empresas de la era de la información deben realizar para crear valor futuro a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación ”.

El BSC tradicional ve a la organización desde cuatro perspectivas, luego facilita el desarrollo de objetivos, métricas, recopilación de datos y análisis relacionados con cada una de estas perspectivas:

Aprendizaje y crecimiento
Negocio interno
Cliente
Financiero
Kaplan y Norton no ignoraron la necesidad tradicional de datos financieros, pero señalaron que el énfasis actual en las finanzas conduce a una situación “desequilibrada” con respecto a otras perspectivas. En última instancia, el énfasis pasó de un esfuerzo por diseñar una estrategia a la ejecución y control de una estrategia.

Como usuario de la herramienta de planificación estratégica del BSC desde 2001, yo, como muchos otros, encontré que poner demasiado énfasis en equilibrar las perspectivas individuales era una distracción. Como resultado, diseñé mi propio proceso paso a paso, enfocándome en el desarrollo de un plan táctico que pudiera ser medido y monitoreado. El objetivo era desarrollar un plan estratégico, pero lo que es más importante, ponerlo en práctica.

Yo llamo al modelo el plan de 12 pasos o el plan. Se puede utilizar para la elaboración de estrategias de negocios, organizaciones, divisiones o departamentos. El gráfico de la página 16 ilustra los pasos para orientar a una organización hacia un curso o trayectoria específicos.

Trabajo preliminar
La planificación empresarial requiere una buena cantidad de tareas de recopilación de información, como encuestas de clientes / usuarios, análisis y proyecciones de mercado, análisis competitivos, resultados de incidentes críticos, etc. La planificación de escenarios, desarrollada por la Corporación RAND para la planificación militar, es otra planificación excelente herramienta para examinar varios contextos.

Introducción al plan
Tradicionalmente, aquellos en la alta gerencia que buscan implementar el Plan lo harían durante un retiro de planificación de dos días y medio. Este retiro debe realizarse fuera del sitio, donde los participantes dejen de trabajar en el presente y trabajen en el futuro participando en un entorno enfocado, libre de distracciones. A continuación se ofrece una introducción a los 12 pasos del Plan.

Evalúe dónde se encuentra actualmente. La lluvia de ideas es un método ideal para participare el grupo e inicie el proceso.
Crea una visión de adónde quieres ir. Si ya ha establecido una visión, reevalúe su valor y propósito mientras la reduce a su esencia para que los participantes la recuerden fácilmente. El grupo debe describir el estado futuro de su negocio, departamento o división de éxito. Llevar a cabo un ejercicio de visión como este, donde se describe una organización envidiable con un viaje exitoso y una tasa de rotación mínima, ayuda a plantar la semilla para un lanzamiento importante. Luego, determina qué palabras describen mejor ese estado (en tiempo futuro). Utilice ejemplos para ayudar a dar a los participantes posibles ideas. Esta parte del proceso lleva algunas horas, pero proporciona un dispositivo de dirección que ayuda a crear el banner que desea generar.
Desarrolle una declaración de misión, o declaración de propósito, sobre cómo hará realidad esa visión. Este es su propósito o intención recopilado, resumido en unas pocas palabras u oraciones y se basa en valores fundamentales, principios e influencias en la toma de decisiones.
Vuelva a examinar las competencias básicas, determinando las fortalezas y capacidades únicas que usted y su grupo poseen que son fundamentales para el éxito y que son difíciles de duplicar para otras organizaciones. Será importante enfocarse en esto cuando se aprovechen estas fortalezas más adelante.
Realizar una evaluación SWOTT (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y tendencias), que es un proceso bastante largo, que implica el reexamen de encuestas de clientes, incidentes críticos, análisis de mercado, proyecciones financieras, etc. Utilice cantidades iguales de hechos / datos y opiniones / supuestos en este punto. Las fortalezas y debilidades son internas, mientras que las oportunidades y amenazas son externas. Las tendencias son lo que es común en la actualidad en cuanto a tecnología, cambios en el mercado, crecimiento, aumento de los costos de energía, legislación, contratación, etc. Esta parte del proceso, si se realiza correctamente, lleva horas, pero sirve como base para identificar las lagunas o las posibles deficiencias que deben abordarse, así como las fortalezas que deben aprovecharse. Los mapas mentales son una buena herramienta visual para mostrar relaciones y conexiones.
Identifique los problemas estratégicos que deben abordarse para avanzar hacia la visión mediante el uso de la entrada de la competencia central junto con los elementos clave de SWOTT. La identificación de capacidades será una herramienta fundamental en el plan terminado, por lo que el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter funciona bien para examinar las influencias competitivas. Partiendo de la economía de la organización industrial para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por lo tanto, el nivel de atractivo de una industria en términos de su rentabilidad, el modelo es otra herramienta para examinar las cuestiones estratégicas. Es importante no apresurar este paso, ya que aquí es donde se formula la estrategia.
Establezca metas que aborden los problemas estratégicos identificados en el paso seis. Esto significa tomar cada problema estratégico y desarrollar una meta para resolver el problema y / o aprovechar una fortaleza o capitalizar una tendencia para ayudar a establecer objetivos sólidos del plan.
Tome un período de incubación, en el que los participantes prueben en silencio cada objetivo contra los problemas estratégicos y la visión preguntando:
¿Esta meta nos permitirá satisfacer las necesidades a largo plazo de nuestra visión?
¿Es posible que el descuido de luchar por ella ralentice nuestro progreso?
¿Este objetivo capitaliza nuestras competencias y habilidades básicas?
¿Estamos pasando por alto un objetivo adicional que podría ayudar a lograr nuestra visión?
Esta es una fase de prueba para asegurarse de que está eligiendo el curso de acción correcto a través de pruebas silenciosas seguidas de un debate grupal centrado en posibles revisiones y modificaciones.
Identificar indicadores clave de desempeño para cada una de las metas, de modo que se puedan establecer metas individuales y sus fechas de vencimiento. También es fundamental establecer métricas para medir este progreso.
Identifique las acciones o proyectos que se emprenderán para lograr los objetivos establecidos, que pueden ser iniciativas individuales, pero probablemente serán iniciativas de equipo. Trabajar en equipo asegura más ideas y compromiso de mayor calidad, lo que conduce a la propiedad de los objetivos finales. Decida qué proyectos o procesos perfeccionará o desarrollará para abordar este objetivo. Esta es la etapa táctica.
Identifique las responsabilidades específicas para que el plan sea procesable y operativo. Asigne un líder senior para que sea un patrocinador de cada responsabilidad, asegurando la finalización y el éxito final.
Asegúrese de que haya nombres, responsabilidades, indicadores clave de desempeño y metas para cada objetivo. Se puede configurar un tablero para monitorear y revisar el progreso. Las reuniones de revisión periódicas deben programarse como permanentes (versus ad hoc o cuando sea conveniente). El progreso requiere revisar y abordar cualquier desvío con los patrocinadores y responsabilizar a los líderes. Hacer preguntas críticas puede mantener el enfoque en la entrega de resultados.

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