Usted está aquí: Inicio / Innovación y mejores prácticas de PI: Índice / Capítulo 7: Planificación estratégica de tecnología

  • ¿Cuánta planificación estratégica tecnológica es necesaria?
  • Descripción general de los procesos de planificación estratégica de tecnología
  • Estrategia tecnológica a través de la intención estratégica y las competencias clave de la tecnología
  • Estrategia tecnológica a través de tecnología / función del producto / matriz de mercado
  • Estrategia tecnológica a través de un enfoque QFD con curvas de deseabilidad y experiencia
  • Estrategia tecnológica a través de hojas de ruta comerciales / tecnológicas
  • Estrategia tecnológica a través del análisis de cartera: planificación de la cartera de I + D de tercera generación
  • Estrategia tecnológica a través de la revisión del medio ambiente
  • Estrategia tecnológica a través de la revisión de proyectos
  • Estrategia tecnológica mediante la revisión de la combinación de proyectos
  • Estrategia tecnológica a través de la revisión de los horizontes de comercialización del proyecto
  • Estrategia tecnológica a través de I + D de cuarta generación; Innovación de procesos de negocio
  • Estrategia tecnológica a través de Business Model Canvas
  • Estrategia tecnológica mediante financiación participativa
  • Resumen de planificación estratégica de tecnología
  • Fuentes, referencias e información bibliográfica seleccionada

¿Cuánta planificación estratégica tecnológica es necesaria?

La planificación estratégica más importante que debe realizarse es desde el punto de vista empresarial. La planificación estratégica de la tecnología es simplemente un apoyo al plan de negocios. Para ilustrar esta afirmación, se encuentran los resultados adaptados de “Upside Down Marketing, Convirtiendo a sus ex clientes en sus mejores clientes”, de George Walther sobre por qué los clientes se alejan de una empresa. Los resultados fueron: 1% muere, 3% se aleja, 5% encuentra otros proveedores, 9% cambia por razones competitivas como precios, 14% está insatisfecho con la oferta de productos y los resultados de su gestión de innovación y, por último, el más grande grupo del 68% lleva su negocio a otra parte porque siente que el vendedor es indiferente hacia ellos. Entonces, la planificación estratégica para la innovación incremental y de próxima generación desde el punto de vista tecnológico no es tan crítica en el esquema de las cosas. La planificación estratégica empresarial tiene que ser lo primero.

Una forma de determinar cuándo la planificación estratégica tecnológica será importante para su empresa es considerar lo siguiente: ¿Tiene la organización acceso a nuevos fondos (es decir, aportes de capital de riesgo)? ¿Tiene su organización una introducción de nuevos productos o una oferta de nuevos servicios que sea significativa? ¿Ha habido contrataciones clave o cambios en la alta dirección? ¿Ha habido un cambio de ubicación? ¿Ha habido una fusión o adquisición reciente? ¿Ha adquirido la empresa un cliente nuevo importante? Un cambio en cualquiera de estas áreas generalmente significa que el plan estratégico de tecnología debe renovarse.

La fuente de innovación también afecta cuando la planificación estratégica de la tecnología es importante. Si la tecnología proviene de la actividad de Fusiones y Adquisiciones, entonces solo se requieren planes estratégicos de tecnología liviana y débilmente acoplada. Esto se debe a que la mayor parte de la tecnología se adquiere a través de la fusión y adquisición frente a la actividad interna. James River Corporation, cuando existía en la década de 1970 hasta la de 1990, creció casi en su totalidad gracias a los esfuerzos de fusiones y adquisiciones. Como tal, fue la planificación estratégica empresarial la que impulsó la estrategia tecnológica de la corporación y no al revés. Cisco es otro ejemplo de principios de la década de 2000.

Valor de la planificación estratégica para un equipo de gestión

Otro elemento impulsor a considerar es la tasa de nuevos productos introducidos en los últimos cinco años como porcentaje de las ventas totales del año pasado. Esta métrica es una indicación del grado en que la empresa confía en nuevos productos o servicios para atraer y mantener su base de clientes existente. Cuanto mayor sea este número, más importante es una estrategia tecnológica para el bienestar a corto y largo plazo de una empresa. La figura “Valor de la planificación estratégica para un equipo de gestión” lo muestra en forma gráfica. El cuadrante mágico para la planificación estratégica de tecnología se encuentra en empresas que tienen una gran cantidad de introducciones de nuevos productos y una baja actividad de fusiones y adquisiciones.

 

Apalancamiento tecnológico e impacto empresarial basado en la curva de madurez “S”

Otra guía que las empresas pueden utilizar para determinar cuánta energía poner en un plan estratégico de tecnología es considerar cómo se aprovechará la nueva tecnología. Si el negocio está maduro, el apalancamiento obtenido al invertir en tecnología será mínimo. Esto se muestra en la figura “Apalancamiento tecnológico e impacto empresarial basado en la curva“ S ”de madurez”.

Es lógico pensar que a medida que la tecnología madura, la inversión continua solo da como resultado un cambio incremental. Por el contrario, la tecnología que está iniciando la parte empinada de su curva de madurez cambia drásticamente en su desempeño y contribución a los resultados comerciales con una pequeña inversión incremental.

Esto se debe a que se ha realizado suficiente investigación fundamental para permitir que los científicos, con un pequeño esfuerzo adicional, realicen grandes mejoras en las ofertas de la próxima generación. La curva de madurez de la tecnología también muestra por qué una inversión en tecnología embrionaria la mayoría de las veces genera retornos comerciales frustrantes. El mejor enfoque en este caso (hablaremos más sobre esto en la sección de innovación abierta más adelanteen el libro), es asociarse especialmente con universidades e institutos de investigación para reducir el riesgo y la frustración. La razón para mencionar aquí las curvas de apalancamiento tecnológico es señalar que muchas empresas a medida que comienzan a acercarse a la fase madura de su tecnología continúan invirtiendo una inversión significativa en I + D solo para frustrarse con el resultado. Esto se debe a que cuando se encontraban en partes más altas de la curva de crecimiento, experimentaron generosos retornos en el rendimiento que pudieron trasladar a sus clientes a través de nuevas ofertas de productos y servicios. Cuando la tecnología madura, estos retornos disminuyen. Por lo tanto, como se informa en Research Technology Management, septiembre de octubre de 2004, página 18, es importante desde el principio que los equipos de I + D y de gestión empresarial comprendan bien dónde se encuentran en la curva de madurez tecnológica antes de emprender la planificación estratégica tecnológica.

 

Resumen de los procesos de planificación estratégica de tecnología

 

Proceso de planificación estratégica

Casi todos los buenos procesos de planificación estratégica comienzan con la revisión de los entornos internos y externos. Es importante saber qué está sucediendo dentro de una empresa (a través de las competencias básicas), qué están haciendo los competidores, qué está haciendo la industria y cuáles son las tendencias mundiales. Este es el contexto para revisar si se necesitan ideas incrementales, de próxima generación o innovadoras y si se dispone de las capacidades de innovación adecuadas. Se crean listas de productos, servicios y proyectos propuestos que podrían convertirse en parte de las carteras comerciales y de marketing de una empresa. Entonces, el siguiente paso es la comparación real de los proyectos, considerando tanto su ajuste dentro del plan de marketing como si existen capacidades técnicas. El último paso es resumir y revisar las elecciones que se están tomando. La figura “Proceso de planificación estratégica” muestra este proceso.

 

Elementos del plan estratégico

Aunque casi todas las organizaciones y empresas de consultoría que practican una buena planificación estratégica están de acuerdo en estos cuatro pasos, las metodologías subyacentes a menudo difieren. El trabajo dentro del Subcomité de Investigación sobre Investigación del Instituto de Investigación Industrial encontró que las mejores metodologías de planificación estratégica tienen los elementos ilustrados en la figura “Elementos del plan estratégico”.

Esta figura ilustra con un poco más de detalle cómo se desarrolla el plan desde una visión ambiental (recursos humanos, plataformas técnicas, etc.), pasando por proyectos específicos, hasta finalmente auditorías para garantizar que una empresa se está desarrollando en las competencias básicas y que los proyectos seleccionados son consistentes con el valor económico que cada uno de ellos está creando para la organización.

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